(資料圖片僅供參考)

文|李意安上周，浦發因為降薪風波和外包轉制鬧上熱搜，坦白說，我是有點意外的。浦發這幾年經營狀況不好在行業里不是什么秘密，但是會走到今時今日，多少是有點唏噓。我們以最短的篇幅快速回顧一下劇情：上周，一名浦銀理財的員工自稱2萬月薪降至6千，在工位上貼了罷工抗議，圖片流傳全網，而與此同時，另有一張浦發大廈門口多人靜坐的圖片也引發了全網關注。而浦發銀行的回應是，圖片系兩起獨立事件：要罷工的員工薪酬下調是因其本人業績考核不佳所致，經溝通目前該員工已對上述調整表示理解。而集體事件的圖片，系一業務外包公司與所屬員工之間存在勞動糾紛所致，目前該外包公司正與員工溝通解決。有媒體報道，浦發銀行所言的外包公司主要涉及信用卡業務。這些員工自稱是浦發銀行信用卡中心直銷部的員工，目前公司正在變相降薪和裁員，由于有人被強制裁員，所以引發集體抗議。浦發銀行信用卡中心在2022年末推行地推團隊改革，要求外包人員轉簽合同形式。原先的外包形式是以人為單位，浦發這邊發多少，就有多少轉到個人，相當于勞務派遣，現在的外包公司是以純績效考核為方向，員工和浦發這邊徹底沒關系了，錢到了外包公司還得再分成給外包公司。“說降薪就降薪，說轉制就轉制，其實只針對兩種人，第一種是非業務型的人，銀行可以隨時拿捏他，因為干掉他不影響業績，第二種人是沒有業務支撐的客戶經理，他們不能擁兵自重，那些有客戶資源的，支行行長都不敢拿他們怎么樣?！逼职l銀行一名前高管如此評價。1俯仰十年十年前，在上海，金融專業的高校應屆畢業生就業時，浦發銀行是中資行里絕對第一順位的優選。十年后的今天，浦發的兩樁勞資糾紛在同一天引爆網絡，用工成本已經成為浦發當下的重要考量，不免引人唏噓。寒冬不是一夕忽至的。十年前是什么光景呢？2008年4萬億大水漫灌，作為最接近水源的存在，2012年之前，銀行們都活在一種非理性繁榮之中。2011年12月，彼時民生銀行的董事長洪琦有過一番著名的言論：“企業利潤那么低，銀行利潤那么高，所以我們有時候利潤太高了，有時候自己都不好意思公布?！弊鳛槊駹I銀行的鼻祖，民生銀行一向作風粗獷，領導發言也是不顧同行死活，把整個銀行業推向了風口浪尖。而彼時作為股份行的優等生，浦發銀行的賺錢效應也是不遑多讓。2012年，浦發銀行實現凈利潤341.61億元，同比增長25.20%，不良率0.58%，可以參考同年招商銀行的同類數據，凈利潤452.73億元，同比增長25.31%，不良率0.61%。雖然規模仍有距離，但從增長態勢而言，相差無幾，前者資產質量甚至優于后者。但是到了今天，浦發與招行在十年間已經走出了一個明顯的K型分化。在最近披露的2022年年報中，浦發銀行凈利潤511.71億元，同比下降3.46%，不良貸款率1.52%，而招行凈利潤1380.12億元，同比增長15.08%，不良率0.96%。無論是規模數據、增長數據還是資產質量，前者都被全方位碾壓。俯仰十年，經濟大環境的涼熱切換當然是一個重要原因，卻不是一個好的托詞。同為股份行梯隊，招行、平安、興業、中信等各家銀行，雖然也都有各自的問題，但業績都在穩步向上，浦發銀行的拉垮表現還是得從自身說起。作為唯一一家以金融中心上海作為大本營的股份制商業銀行，說浦發是含著金湯匙兒出身并不為過，這一點從600000的股票代碼就可見一斑。從誕生之日，就承載著浦東開發的國家戰略，加之上海國資的背景和海派文化的濾鏡加持，浦發一直都給人以一種老牌持重、穩健經營的形象。可以說，1992年到2012年，浦發銀行度過了風光無限的20年。然而，三十難立。金字招牌，緣何蒙塵？2內控虛設、戰略失誤、高層動蕩2013開始，經濟“L型筑底”這個詞開始被頻繁提及。也似乎是從這一年開始，浦發進入了一種失控的發展軌道。期間繞不開的是成都分行七百多億的窩案。2018年，銀監會公布的詳細案情顯示：浦發銀行成都分行為掩蓋不良貸款，通過編造虛假用途、分拆授信、越權審批等手法，違規辦理信貸、同業、理財、信用證和保理等業務，向1493個空殼企業授信775億元?！澳菚赫l也沒有經歷過這么長周期的經濟筑底，總是想著時間換空間，等這段低迷的時間過去，經濟再抬頭向上的時候，這波風險就被化解了?！币晃黄职l內部人士在事隔經年以后透露，成都分行的做法并不唯一，甚至在一段時間里，浦發將此作為創新典型，帶動了其他分行的示范，“當時看起來也沒錯?！边@是一個奇怪的結論。在時間的縱深里，如果說對與錯可以別有定論，真與假卻無法模糊，浦發銀行成都分行造假放貸是不爭的事實。四川銀監局對浦發銀行成都分行處以罰款4.62億元，浦發成都分行原行長王兵被“雙開”。吉曉輝到齡退休，有傳言說是被勒令退休，無論主動被動，算是平穩落地。相關負責人稱：“這是一起浦發銀行成都分行主導的有組織的造假案件，涉案金額巨大，手段隱蔽，性質惡劣，教訓深刻。”2018年，成都分行雖然影響很大，但可能是考慮到即將開大會的影響，如此巨額的國有資產流失，并沒有高管為此被追究刑事責任（當然，按照現在的反腐力度，哪天倒查清算也未可知）。成都分行事件之后，浦發銀行元氣大傷，連年業績乏善可陳。數百億的窟窿進入了漫長的消化過程，除了核銷、展期等多重資產處置的手段加持，壓縮經營成本也是必要之舉。實實在在的代價最終結果是由浦發這艘大船上的每一個人來承受。復盤來看，似乎前因早有鋪墊。早在2009年，一份新聞通稿中就曾介紹，浦發銀行成都分行在業務高速發展的同時，員工無不良記錄，無案件事故發生，保持了良好的資產質量并創造了前六年無欠息、無逾期、無墊款、無后三類不良貸款的佳績。這就意味著，長期不良貸款為0這樣的反常識操作，在浦發進行了八至九年。而早在2012年報出爐之際，市場就有聲音質疑過浦發操縱不良跡象明顯，但并未引起重視。內控形同虛設，戰略選擇也同樣一言難盡。作為04年就啟動零售改革、希望復制一個“中國的花旗”的浦發銀行，由于執著于對公賽道的優勢，零售轉型在考核機制和資源配備上始終沒有到位。起個大早，趕個晚集，還沒怎么趕上。以現在卷入勞資糾紛的浦發銀行信用卡為例。2012年花旗推出浦發銀行之后，浦發銀行認為此前過于嚴格的內控導致錯事了跑馬圈地的關鍵十年，為了急于追回失去的十年，浦發銀行采取互聯網公司的打法，高歌猛進促發卡量。2015年開始，浦發信用卡的增長數據一騎絕塵，一度成為業內黑馬。2015年新增發卡量為363萬張，到2017年就達到了1358萬張，2017年浦發信用卡交易額更是暴增近80%，一舉突破萬億大關。然而，金融風險是后置的，內功修煉沒有到位，增長也很難通過時間考驗。2017年至2022年，浦發銀行的信用卡應收賬款不良率分別為1.32%、1.81%、2.30%、2.5%、1.98%、1.82%，直到今天，仍居于行業高位。3“人是萬物的尺度”究其根本，或許是浦發的管理出了問題。我們再來復盤這些舊事的意義并不是要追溯什么，也不是要揭露什么，只是想指出一點：人是萬物的尺度。從經營邏輯上，浦發似乎從來沒有意識到這一點。高管走馬燈一樣的換，沒有一個長效的管理機制。2012年至今，浦發銀行已經經歷了傅建華、朱玉辰、劉信義、潘衛東四任行長和吉曉輝、高國富、鄭楊三任董事長。就連曾經帶領浦發信用卡一騎絕塵的靈魂人物劉顯峰，現在也已經在平安銀行上班快兩年了。高管的穩定至關重要，不僅能夠避免戰略制定的短視，也能確保執行層面的連續性。這個道理很簡單，但是實現很難。浦發銀行的高管更迭原因復雜，多來自高層任命，但人事任命背后的博弈似乎很少考慮銀行經營的實際需求。對待基層則亦是如此。沒有一家企業會以盤剝基層作為企業文化，發生這樣的事當然并非浦發的初衷，但客觀上，也很少考慮基層的感受。浦發銀行的降薪不是從今年開始的。但在三年疫情的漫長搓磨之后，薪資成為普通人極為敏感的一根神經。從最近兩年的年報就可以清晰看到，2021年應付職工薪酬為148.65億，2022年降至126.72億，而員工人數從60，406增至61，599——雖然員工人數漲了，但薪酬總額大大下降。而2023年，無論是降薪還是轉制無疑進一步壓縮了基層員工的生存空間，終于將一次人事風波變成了一起聲譽風險的重大危機。因為沒有看到用工合同，我們先擱置討論企業單方面降薪或轉制的合法性討論。僅僅從因果邏輯而言，在基層員工的眼里，無論是戰略失誤、管理失序還是內控失守，這不是他們的錯，但是最終會由他們買單。這是無奈的事實。在這個效率至上的年代，比起商業倫理，大家更樂衷于討論商業模式和商業價值。和財務報表的經營數據相比，ESG的篇章更像是為了應付政治任務而存在的點綴。在勞資糾紛發生的同時，有許多“企業降薪有企業的不容易”、“時代洪流下，總有一些人會淪為代價”、甚至有“打破大鍋飯”這樣的論點，似乎帶著一種在商言商的理中客，卻也透著精致的利益主義者不自覺的傲慢。首先，在社會分工中，永遠會有一些不能直接帶動業績的基礎崗位，這樣的崗位不該和“大鍋飯”的概念混同。其次，基層是社會的大多數，不應該成為簡單的工具或數據。銀行是商業機構，但不僅僅是商業機構，不同于一般的企業法人主體，銀行是金融基建，尤其是資產規模數萬億之巨的股份制商業銀行。銀行經營的穩健關乎的不僅是投資者信心，更是用戶信心、儲戶信心。這也是為什么監管會有金融維穩的考核，為什么對銀行有企業社會責任的要求的原因所在。但在浦發當下的視角里，比起品牌聲譽的一落千丈，如何擺脫經營困境或許才是最重要的事。三十難立，漫長的秋天之后，是冬天。（十字財經）

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